TAM, SAM e SOM são métricas amplamente utilizadas para dimensionar mercados e orientar decisões estratégicas relacionadas a crescimento, investimento, precificação e estratégias de go-to-market. Apesar de estarem presentes na maioria dos pitch decks, planos estratégicos e apresentações para conselhos e investidores, essas métricas continuam sendo mal compreendidas e, com frequência, mal utilizadas.

Quando bem construídas, ajudam a responder a uma pergunta central para qualquer negócio: existe um mercado suficientemente grande e, sobretudo, acessível para sustentar o crescimento da empresa ao longo do tempo? Quando mal construídas, produzem uma sensação enganosa de escala, que costuma ruir quando confrontada com a realidade comercial, operacional e competitiva.

Do ponto de vista conceitual, TAM representa o tamanho total do mercado caso a empresa capturasse toda a demanda existente. SAM corresponde à parcela desse mercado que pode ser atendida considerando o produto, o modelo de negócio e o recorte geográfico atual. SOM, por sua vez, indica quanto desse mercado pode ser capturado de forma realista, levando em conta capacidade de execução, dinâmica competitiva e estrutura comercial. Essas definições são amplamente aceitas e podem ser encontradas, por exemplo, na Investopedia (https://www.investopedia.com/terms/t/tam.asp).

Para que TAM, SAM e SOM realmente servem em decisões estratégicas

Essas métricas não existem para demonstrar que um mercado é grande. Elas existem para reduzir risco em decisões que são difíceis de reverter. São particularmente relevantes quando a empresa avalia entrar em novos mercados, escalar equipes comerciais, definir metas agressivas de crescimento, ajustar sua estratégia de preços ou tomar decisões relacionadas a investimento, M&A e valuation.

Em empresas B2B e SaaS, erros na construção de TAM, SAM e SOM costumam ter efeitos práticos e mensuráveis. Previsões de receita tornam-se inflacionadas, estruturas comerciais são ampliadas cedo demais e decisões estratégicas passam a ser tomadas com base em expectativas que não se sustentam na execução.

Como calcular o TAM de forma rigorosa, e por que o método importa

Uma abordagem comum para calcular o TAM é o método top-down, que parte de dados agregados de mercado e aplica filtros sucessivos até chegar ao mercado-alvo. Normalmente, esse processo começa com números amplos, como o mercado global de software, passa por recortes como SaaS e B2B, e termina em um nicho específico. Essa abordagem pode ser útil para contextualização macro, mas apresenta limitações importantes. Os filtros adotados tendem a ser arbitrários, os dados excessivamente genéricos e a conexão com a realidade comercial é frágil. Por isso, o método top-down deve ser usado apenas como referência inicial, não como base para decisões operacionais.

Uma alternativa mais robusta é o método bottom-up, que parte da unidade econômica real do negócio. Nesse caso, o TAM é calculado a partir do número de clientes potenciais que enfrentam exatamente o problema que a empresa resolve, multiplicado pela receita média anual por cliente. Em um exemplo simples de SaaS, se existirem vinte mil empresas dentro do perfil ideal de cliente e o ticket médio anual for de doze mil euros, o TAM estimado será de duzentos e quarenta milhões de euros.

Esse método obriga a empresa a confrontar perguntas essenciais sobre quem realmente compra, quanto paga, com que frequência e em quais contextos. Os números resultantes podem parecer menos impressionantes, mas são muito mais úteis para decisões reais.

Por que o cálculo do SAM costuma distorcer o modelo

Um dos erros mais frequentes é tratar o SAM apenas como uma versão geográfica do TAM. É comum ver modelos que afirmam que o TAM é global, enquanto o SAM se limita à Europa e aos Estados Unidos. Na prática, o SAM não depende apenas de onde a empresa pode vender, mas de onde o produto efetivamente funciona. Fatores como maturidade do mercado, expectativas de compra, complexidade regulatória, ciclo de vendas, estrutura de preços e capacidade de execução local influenciam diretamente esse recorte. Um mesmo produto pode apresentar o mesmo TAM em dois países e, ainda assim, ter SAMs completamente diferentes.

Onde a maioria dos modelos falha ao estimar o SOM

O SOM é, frequentemente, a parte mais frágil do modelo. Em muitos casos, ele aparece como uma simples porcentagem do SAM, escolhida de forma arbitrária, como capturar um ou três por cento do mercado em alguns anos. Um SOM minimamente credível precisa estar ancorado em fatores operacionais concretos.

Isso inclui a capacidade real de contratar e desenvolver vendedores, as taxas históricas de conversão do pipeline, o ciclo médio de vendas por segmento e os gargalos existentes no funil comercial. Quando o SOM não dialoga com esses dados, deixa de ser uma estimativa fundamentada e se transforma em uma hipótese otimista sem lastro na execução.

TAM, SAM e SOM não são números finais, são hipóteses testáveis

O ponto central é que TAM, SAM e SOM não devem ser tratados como números definitivos. Cada camada do modelo incorpora pressupostos sobre comportamento do cliente, diferenciação competitiva, estrutura comercial e capacidade de execução. Quando essas hipóteses não são explicitadas, o modelo pode parecer sólido à primeira vista. Quando confrontadas com dados reais, muitas vezes entram em colapso.

Conclusão: disciplina estratégica vale mais do que números grandes

Calcular TAM, SAM e SOM não é um exercício de projeção otimista. É um exercício de disciplina estratégica. Empresas que crescem de forma sustentável utilizam essas métricas para limitar risco, não para inflar expectativas. O valor do modelo está menos no número final e mais no rigor do processo que o sustenta. Se o seu TAM cabe em um slide bonito, mas não resiste a perguntas operacionais básicas, o problema não está no mercado. Está no modelo.